绩效考核是一种管理方法、调节手段，是指导消防工作的导向和杠杆，更是实现队伍正规化、标准化、制度化管理而实施的一种考核模式。开展绩效考核的意义除了对部队建设的效果做出科学评价之外，更多地在于它能够帮助我们掌握管理技巧，养成科学管理的习惯，提高工作效能，促进部队建设整体工作目标有效落实。我就绩效考核试行一年来存在的几点问题和如何做好基层中队绩效考评工作谈几点认识。
一、支队目前好的做法
（一）成立绩效考核机构，确定考核形式。支队专门成立绩效考核办公室，确定绩效考核领导小组。支队充分发挥各级党组织的战斗堡垒作用，形成了支队党委下考一级支部，各支部考干部的模式。实行双月考核考评，半年、年终总评的工作机制。具体考核形式为：支队主官考副职领导，支队副职领导考核部门领导，部门领导考核本部门的干部，司、政、后各部门根据分管工作考核中队主官，大队主官考核大（中）队其他干部。
（二）支队主网页上开通绩效之星栏目，对于最终考核第一的大队和个人将在栏目中公布。在部队建设工作中引入竞争机制，通过公开、公正、公平的竞争，营造比、学、赶、帮、超的良好氛围，充分激发各单位和干部个人的工作热情，挖掘工作潜能，使各级消防机构都有压力、有危机感，从而产生更大的动力和创造力，促进部队建设工作质量、效率的再提高。
二、当前绩效考核中存在的几个问题
（一）绩效考核的定向错误。绩效管理的定向是提高队伍建设和干部的个人绩效，从而逐步实现部队的工作目标。绩效考核作为绩效管理的一个环节，其目的性应该与绩效管理相一致。绩效考核应当以全年工作为目标，那么绩效考核就应该针对干部行为和单位工作完成量是否符合要求来进行考核，而非纯粹为了检验某个阶段的任务完成情况而进行考核。单纯地为了检验各单位和干部的任务完成情况而进行考核，容易造成考核方和被考核方像“审判者”和“被审判者”，双方都费力不讨好，对绩效考核怨言颇多，致使应付考核的增多，绩效考核流于形式现象增多。
（二）绩效考核制度制订不够全面。绩效考核除了任务工作业绩外，还应当包括工作能力、工作态度、外力工作等考核指标。工作态度与工作能力在一定程度上共同决定了工作业绩。但是，即使工作态度很好，他的工作能力也未必能够全部转化为相应的工作业绩。因为在转化过程中，还要受到工作是否适合、工作环境变化等因素的影响。因此，绩效考核在充分考虑工作业绩、能力、态度三者权重比例的同时，还应增加所处环境的权重比分值，且随外部环境不断变化而及时调整。某些指标的权重比缺乏科学测算，影响了被考核者对考核结果的认可度。对于干部个人的考核往往由于没有根据不同岗位、不同工作量确定不同的考核指标，致使考核缺乏针对性，缺乏纵向可比性，从而影响考核结果的实用性。
（三）绩效考核的方法方式不够科学。衡量绩效考核方法科学与否关键看绩效考核方法是否能体现考核的目的、考核方法执行成本、被考核者的接受程度等方面。科学的绩效考核方法应该能督促和推进绩效考核目的的实现，考核的结果能真实反映日常工作状态、不需做大量的迎考准备。而目前的考核方法大都延用了人工操作的传统考核办法，存在着费时费力差错多人为因素影响多等不足。再加上注重结果考核放松过程监督，致使临考“抱佛脚”、对考核结果无所谓、甚至“造假”等现象存在。
（四）绩效考核的问题反馈与日常沟通探讨淡化。绩效考核结果的反馈可以增进与干部的沟通，帮助干部更好地提高绩效，实际上呢，在实行绩效考核以来绩效管理部门对干部个人绩效考核结果的反馈却不及绩效考核实行前，诸如在实行前各部门会定期不定期的下队与基层干部进行工作经验交流，而在基层出现问题时也会积极主动的找其探讨解决问题的办法，而实行绩效考核以后呢，结果却大不相同，与基层干部的谈心少了，工作经验交流也少了，在出现问题时有的也只是以网上的形式代替反馈，缺乏相互间沟通，致使干部看不到自身不足，无从修正自己的行为，起不到促进提高之目的。我们现在所采用的绩效考评模式，往往忽略了沟通，有的甚至根本就没有沟通，绩效考评只是在管理层之间的流转，至于被评者自己是怎样被评价的，评价的结果如何，根本不知道，上级机关也没有促使主管责任领导对民警进行绩效反馈，这也给了责任领导一个任意考评的借口，反正也没人追究，上级领导层不问，基层干部不知道，随便搞搞完成任务就了事。这样一来既使再完善的考核机制没有交流能不流于形式?
三、对完善绩效考核机制建设的几点建议
（一）制订科学的绩效考核制度。基层中队工作往往千头万绪，干部所处的环境、工作量不同，考核的内容和标准也不尽相同。因此，基层单位的绩效考核指标体系的确定应处理好三方面关系：第一是处理好考队伍与考业务的关系。工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标中，工作能力和工作态度为公共内容，可以设置统一标准，工作业绩属于分类考核内容，应该鉴于工作的机动性，可以把各项业务工作分为一般性日常事务和非一般性日常事务，一般性日常事务是依岗位职责确定干部的日常工作，非一般性事务主要是指完成日常工作目标以外的临时性工作。把临时性工作纳入考核范畴，避免了日常工作与临时性工作脱节的现象。第二是处理好定量考核与定性考核的关系。对工作业绩以定量考核为主，量化指标，对不完成工作任务的实行扣分制，扣完为止；对完成日常工作任务和完成日常工作以外的工作任务，可以给予一定限度的额外加分；对工作能力、工作态度等非量化考核指标，注重加大定性考核力度，尽量细化成积极性、协作性、计划创新能力、学识和业务知识水平等可评估项目，再以集体评议群众测评等方法确定等级，转换成相应分值。第三是处理好过程考核与结果考核的关系。可以月、季、年度等为时间段，也可以某专项行动的行动阶段为一时间段，或者以随机的方式进行考核，将过程考核结果与年终考核结果按比例合并，确定绩效考核结果，达到变年终压力为平时压力的效果。
（二）绩效考核应当坚持三个原则。一是定性与定量相结合原则。要科学地测评日常工作和队伍建设绩效，不仅要考虑其为完成目标所做出的工作量，而且要考虑其完成目标的质量，要坚持定性分析与定量分析相结合的原刚,把两者有机的统一起来，才能真正反映一个单位或干部的实绩。为此，在制定绩效考核机制时，必须设定尽可能精确的工作量标准和尽可能客观合理的质标准。虽然这是一项非常复杂困难的工作，但数理方法、系统论、信息论等科学方法和电子计算机的使用等，使对绩效进行定量和定性相结合的分析成为可能并可不断发展完善。二是公开、合理原则。绩效考核的方案、标准、细则、程序及考核人员都应向被考单位或干部公开，要根据实际情况，广泛地征求意见和论证修改，考核结果也亦应公诸于众，这样才能使被考单位和干部产生信任感、认同感，也会对考核结果持理解与接受态度。同时，在制定绩效目标时，要切实考虑可行性，不能过低或过高，过低会失去制定目标的本意，过高会失去努力的信心。三是公平，公正原则。绩效考核应当根据合理的目标，在公平化的基础上，针对各单位的工作表现和工作业绩，进行客观、公正评价，避免掺入主观性和感情色彩。
（三）绩效考核应从四方面强化入手。一是强化分级考核。首先是针对机关各业务部门的考核要加强，要根据各业务部门的特点，确定具体工作指标、任务，重点突出各部门对基层单位的业务指导工作及目标完成情况的考查；其次是突出对干部的考核，要在加强队伍管理的基础上，将工作目标、任务层层分解，直至干部个人。二是强化考核手段。绩效管理部门在加强年终考核的基础上，要注重平时考核、随机考核、抽样考核、网上考核及专项考核，重点突出平时考核与随机考核，在考核过程中既重视量化的指标也兼顾不可量化的绩效，既重视内部指标完成效果的考核也兼顾外部对基层绩效的评价要素，使考核工作与管理融为一体。三是强化结果反馈。严格实行反馈督查制度，是考核机制延续的条件。要将考核中发现的优点、缺点，及时反馈给被考部门及干部，帮助其总结经验教训，改进工作，提高工作效益。同时，要加强对反馈意见改进工作的督查，确保考核工作的连续性。四是强化奖惩兑现。有效的奖惩激励是考核工作实施的重要保证。要使考核工作在公安管理中发挥应有的作用，就必须在全面建立绩效考核的基础上，采用有效的奖惩激励机制。要以考核体系为核心，改革现行的奖惩激励制度，将荣誉、物质、发展机会与绩效评估结果相挂钩，为综合考评提供有力的激励保障。其中特别是发展机会与绩效评估挂钩更为重要。
绩效考核工作充分体现了效能优先的思想，将部队管理的重点从管理“结果”向规范过程转移，将可能发生的工作问题消灭在了工作过程中，不是等出现了问题才去采取措施，而是恰当地使用工作过程中各方面反馈的信息，分析并针对潜在的不和谐因素，将其消灭在形成过程之中。总之，绩效考核是考核检查各单位各部门的重要依据，但各部门的情况有所不同，各中队的情况有先后，因此，在综合全年的工作时还应从工作积极性、提高士气，提高工作效益考虑，而不能仅此一项将全年工作否定。
无锡支队华清路中队
